高積的庫存，壓制了李寧有限公司的“動能”。而去年上任的新團(tuán)隊，開始陸續(xù)實行去庫存計劃，并醞釀打造新的業(yè)務(wù)模型來激活李寧的競爭力。

2013年1月25日，李寧公司宣布，其董事會以公開發(fā)售可換股證券的方式，籌集約為18.5億港元至18.7億港元的資金，用于包括落實整體變革計劃在內(nèi)的公司發(fā)展，充實一般營運(yùn)資金，及優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。

此前的2012年12月17日，李寧公司則宣布欲以非現(xiàn)金的方式投入14億到18億元推行“渠道復(fù)興計劃”，這一計劃將有效加快積壓存貨的清理，盤活下游的有效流通，提升渠道的盈利能力。

自品牌重塑之后，李寧公司進(jìn)入漫長的調(diào)整期。去年7月5日，李寧公司發(fā)布公告，宣布張志勇退任行政總裁一職，委任私募基金TPG合伙人金珍君為執(zhí)行董事和執(zhí)行副主席。在聘用新的行政總裁之前，公司業(yè)務(wù)將由創(chuàng)始人兼執(zhí)行主席李寧和副主席金珍君帶領(lǐng)。

與此同時，李寧公司宣布了以改善公司核心優(yōu)勢和盈利能力為主要目標(biāo)的“四個策略”，包括渠道效率、品牌與產(chǎn)品、營運(yùn)能力和業(yè)務(wù)模式。其中業(yè)務(wù)模式將由以往的經(jīng)銷商模式向以“零售為導(dǎo)向”的新業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。

只是，此次轉(zhuǎn)型并非易事。橫向比較服裝業(yè)內(nèi)零售導(dǎo)向比較成功的幾家公司，ZARA、H&M、優(yōu)衣庫和GAP等都有一個共同特點，即它們都是SPA自有商標(biāo)服飾專賣店企業(yè)。這類企業(yè)的模式是從商品策劃、設(shè)計、生產(chǎn)直到零售均由總公司負(fù)責(zé)的一體化方式。

這類企業(yè)都有一個共同之處：在消費(fèi)者看不到的后臺，它們都在通過對供應(yīng)鏈的有效控制來打造更為經(jīng)濟(jì)且有效率的運(yùn)營模式，而扁平化的結(jié)構(gòu)讓它們更了解消費(fèi)者需求，響應(yīng)更快。

以優(yōu)衣庫為例，一件199元的睡衣可能在幾周內(nèi)降價到149元，之后是99元，而在不經(jīng)意時，它的價格又便會回到149元甚至是199元。這在優(yōu)衣庫里是有一個“財務(wù)優(yōu)先”原則，如果一個產(chǎn)品，它的銷量在一段時間內(nèi)表現(xiàn)不好，那么優(yōu)衣庫就會調(diào)整這件產(chǎn)品的售價，如果還是無人問津，那么價格再次下調(diào)，直到銷售達(dá)到某個指標(biāo)后，價格開始回升。

與優(yōu)衣庫相似，GAP、ZARA、H&M的庫存都可以做到在當(dāng)季處理完畢。這一切，都需要企業(yè)內(nèi)部信息的極度暢通，對消費(fèi)者的購買有迅速的反應(yīng)能力。而這背后是不同商業(yè)模式的支撐，然而在中國，粗放的經(jīng)銷商模式基本沒有辦法對消費(fèi)終端的數(shù)據(jù)實現(xiàn)快速的反應(yīng)能力。

曾經(jīng)帶領(lǐng)達(dá)芙妮變革的金珍君在入主李寧后提出的四個策略，其中一就是“業(yè)務(wù)模式改革”，他希望借此能夠?qū)崿F(xiàn)李寧從經(jīng)銷商模式向以零售和消費(fèi)者為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型。只是，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變并非一朝一夕，專業(yè)人才的缺乏便有可能成為這個行業(yè)內(nèi)比較大的短板。

金珍君認(rèn)為，過去二十年間幾乎是中國消費(fèi)品公司的黃金時代，然而現(xiàn)在“好日子已經(jīng)過去了”;而中國本土消費(fèi)品公司幾乎沒有經(jīng)歷過大的經(jīng)濟(jì)蕭條期，缺乏具備公司轉(zhuǎn)型的管理、經(jīng)營經(jīng)驗的人才。上任半年間，被戲稱為“轉(zhuǎn)型CEO”的金珍君，通過TPG和他個人積累的人脈網(wǎng)絡(luò)，為李寧公司引進(jìn)數(shù)位管理層，包括新的首席市場官、首席供應(yīng)鏈官以及首席銷售官等。而在面對“李寧CEO職位何時補(bǔ)上”的提問，金珍君的回應(yīng)是“還需等待”。而按照李寧以及金珍君的要求，他們對此人的要求是，首先要對體育行業(yè)深入了解，其次，經(jīng)歷過企業(yè)大的變革。而等待這樣一個良才到來之前，要以更快的速度去壓減負(fù)，是李寧公司更為迫切的要求。